布道者马云与他们面临的挑战

2000年底，马云为海外市场的冒进付出了沉重代价，不得不亲自去撤掉一些海外事业部。当时负责阿里巴巴海外业务的李博达陪马云去美国裁员，有10名员工必须离开公司。此前马云同意去美国和香港听听这些专家的意见，但最后却是要去裁掉这些人。马云当时打电话给李博达。李博达至今仍记得电话里那个充满激情的老板好像有点哽咽：“你说我是不是不好的人?”

那一年，马云在当时的COO关明生帮助下，建立了阿里巴巴的九大价值观体系，提炼后成为众所周知的“六脉神剑”，即客户第一、团队合作，拥抱变化、诚信、激情、敬业，再加上“让天下没有难做的生意”的使命和做一个百年的伟大公司。阿里巴巴的内在驱动力逐渐搭建完成。但“好人”似乎才是阿里巴巴繁花似锦文化下边最底层的那个标准。

此后的马云带领阿里巴巴闯过无数险关，18人创业团队以300、500、1000，2000人的速度扩张，到今年将达到7000多人。当年创业的湖畔花园二层上一套三居室，成了阿里巴巴新武器的孵化地，淘宝、支付宝、阿里软件都秘密诞生于此。马云希望从这里出来的业务都能够“根红苗正”，也希望每一名新加入的阿里巴巴人能够体会在创业之初就确立的价值观和使命感。

事实上，这么多年来，每一名新人都会在入职培训的时候听马云畅谈阿里巴巴价值观。

6月3日，周日。马云从日本返回杭州第二天，阿里巴巴正有一批重点培养的干部培训班开班，马云要和他们聊聊。2007年，仅阿里巴巴的B2B业务就要招2001人，加上老员工的培训，集团HR的培训部门每个月都要举办4、5个班。每个班马云都要抽时间做一次交流。

“我们在2002年生意最难做的时候，明确宁肯公司就算倒闭也绝不给任何人回扣。那是我们的遵义会议。我们还拒绝了网络游戏、色情暴力、不良短信业务。我希望我们的员工永远不要担心晚上公安局、税务局、工商行政管理局来查禁我们。

“如果你发现我们公司的任何政策违背我们价值观的任何一条——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、刻苦，你马上写信给我的信箱，我们如果发现事实一定会改正。任何政策一定围绕我们的价值观，使命感和共同目标……”

马云在2007年年会上指出：“外界看我们，是阿里巴巴网站，是淘宝，但只有我们自己知道，我们的核心竞争力是我们的价值观。”

为了让这一价值观得到传承，阿里巴巴采取了价值观与业绩各占50%的独特考核机制。

2001年以前，马云强调的是过程导向，阿里巴巴内部一片“浪漫主义情怀”。但经历了互联网泡沫后，阿里巴巴在2002年全力谋求赢利，此时业绩导向被明确提了出来，结果当年真的见到业绩。2003年，“中国供应商”的发展呈现爆炸式增长。马云曾被认为“疯了”的每天赢利100万元的目标，到年底竟然真的实现了。业绩暴增的同时，阿里巴巴的服务质量却有所下降，有些中国供应商用户等1个多月都无法上网。阿里巴巴从那时起开始大量招人，直到今天都未放慢脚步。

当时还做一线销售的现阿里巴巴集团副总裁彭翼捷回忆，马云为了防止过于业绩导向使公司偏离了最初的使命，在2003年把价值观分解成30小条，每个小条都对应相对的分值，采取递进制，纳入到考核之中。如果价值观不达标，业绩再好也会被公司淘汰。同时，员工的每次提升同样需要考核价值观。

2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工也都需要进行这个考核。

“从来没有遇到过一个公司的老板如此重视人才和价值观。”阿里巴巴集团资深副总裁兼HR总监邓康明举例，大多数公司的董事会层面上通常是讨论业务发展策略、战场策略、产品开发策略，而在阿里巴巴，即使是董事会会议上，马云也要用很长时间来谈人才的问题。马云甚至在谈到业务话题的时候会说，先停下来，我们要先看看人力资源策略到底是怎么样的。

卫哲职业生涯遇到的第一个老板是证券行业的开山式人物管金生，在他看来，马云和管一样都是一个行业的布道者。因此卫哲非常理解马云为何对价值观和使命如此坚定不移的推行和示范。“你在做一个谁都看得懂的行业的时候，使命感不一定要这么强，因为都知道我们在做些什么事情。”他说，“但电子商务行业如果没有这种强烈的使命感驱使的话，你经常会迷茫，失去方向和动力。”

卫哲指出，有了价值观驱动后，阿里巴巴的每一个人都是狂热的布道者。尤其是对销售人员而言，每天会被拒绝几十次，甚至上百次，如仅停留在签了几个单子的基础上，阿里巴巴就不可能有今天。

“我经常说我们员工今天打了多少个电话，一单没有签也不要觉得一事无成，你又为中国的中小企业进行了电子商务的辅导，它总有一天会使用的。”卫哲说。

官僚体系与官僚主义

因为要在全国布局分公司，卫哲领导的B2B部门在2007年就要招2001名新人，其现有的员工只有3000多人。“你价值观再好，也肯定是被稀释的，只是你做得好能够一下子被稀释得少一点，再慢慢的能够恢复过来。”卫哲认为，这种挑战对于任何一个快速成长性的企业都存在，这需要一个系统来慢慢回灌。

“我们在一开始就尽量寻找与我们价值观相近的人才，这样可以有效提高‘存活率’。”阿里巴巴网人力资源总监陈莉介绍，阿里巴巴的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有3个月的“师傅带徒弟”和HR(人力资源)关怀期，入职6—12月后还可以选择“回炉”接受再培训。

尽管预先有了一系列对策，马云还是注意到了一些令他感到忧虑的地方。2007年的年会上，马云说他看到很多干部出现官僚主义，“虽然不是普遍现象，但具体的事情很多”。他还看到干部离客户远了，因为这一年马云收到了客户很多信。

“这些信让我在反思，是不是公司大了，我们确实应该离客户远一点。”但他认为，“我们公司还不大，我们公司才5000人，我们会到10万人，会到15万人，现在才是8年的公司，我们还有92年要走。”

马云指出，在2006年，阿里巴巴的价值观提的少了，干部很多时候把价值观作为考核员工的工具，而不是检查自己思想的东西，价值观不是真正从心里面出来的。他甚至略带伤感地说：“我越来越寂寞。原来创业的时候，我们平时还会找周末时间下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。”

卫哲认为，这正是马云可敬之处——他善于及时发现刚出现苗头的事情，并迅速扑灭。“随着集团结构的调整和层级的增多，官僚体系要建立起来是正常的。”在卫哲看来，官僚体系本身是中性词，是每个公司成长中必须经历的阶段，“但如果把价值观深入继承，官僚体系就不会出现官僚主义”。

邓康明坦言，马云所说问题的原因在于，去年一年尤其到年底，整个公司在业务成长上面的压力很大，加上在业务管理方面，事业部和区域的重新区划带来新的压力，在3—5个月内，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。

这种情况引起了马云和卫哲的高度重视，在二人的过问下，B2B部门制定了“修养生息”的政策，主要内容有：三个月内，公司不再谈强调指标，而是谈业务流程的改善，谈如何提高效率;第二，在7月份把派到全国各地组建分公司的员工全部拉回杭州，做一些party，多交流;第三，在工作量中拿出一些时间给员工做一些培训;第四，要求管理层以身作则，不能把员工周末休息的时间用来开会。

“所谓休养生息，就是控制时间不要让员工太累，同时加强培训，充充电缓一缓，加强优秀价值观案例的表彰和推广。”邓康明说。

另一条线：政委体系

除休养生息之外，邓康明寄希望他负责筹建的“政委体系”发挥更大的作用。邓康明介绍，正是由于“政委体系”不断向上反映业务一线的情况，才导致“休养生息”政策的产生。现在阿里巴巴的HR(人力资源)部门共有100多人，其中有70多人是属于一个有别于其他公司的“政委体系”。

“政委体系”的创意来自马云，他一直在想如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。

2005年的两部军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》，引起了马云的极大兴趣。两部热播电视剧脉络类似，都讲到了人民军队从小到大的快速发展过程中，能打枪、懂政策的政委张京普、赵刚，如何把有匪气的姜大牙、李云龙雕琢成将军的故事。这两部电视剧给马云很大启发，马云喜欢用红军历史来比照阿里巴巴的发展——阿里巴巴实际上正处在要走出根据地，步入快速发展的阶段。马云专门买了几十张DVD发给总监一级的管理层，要求仔细学习“打磨璞玉”的本领。

事实上，2004年年底，阿里巴巴的HR部门正在做一件类似的事情，他们打算在B2B部门的一线销售团队中，派出既懂业务，又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员。邓康明感觉这套做法实际上就是电视剧里政委的作用，所以干脆就把这套HR系统改名为“政委体系”。

政委体系从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档;往上一层是与高级区域经理搭档;再往上直接到了B2B的HR总监，HR总监直接向邓康明以及马云汇报。

这套体系在2007年集团分拆后也部分拷贝到其他几家公司，但仍以B2B业务最能体现政委的作用。

以B2B国际业务部(ICBU)东一区“政委”张菲菲为例，她所负责的区域包括杭州、金华、绍兴、嘉兴四个城市，共239名销售人员。每个城市都有一个区域小政委直接向她汇报。她的搭档，东一区的“司令”，高级经理关兆麟的办公室就在她隔壁。

张菲菲所在办公区的“硝烟”气息丝毫不亚于《亮剑》。办公区到处挂满的锦旗上写着各个区域团队的花名，比如“野狼站队”、“天下第一”、“东一王牌”，分割出不同销售团队的“战壕”。她的手机不时传来B2B短信平台的报捷声。张菲菲介绍，阿里巴巴要求政委必须熟悉业务，这样才能与该区的“司令”配合默契。张菲菲用了两个多月的时间熟悉业务，还曾亲自跟随销售员拜访客户。

“有一次跟业务员去拜访客户，那个工厂非常偏，到处破破烂烂，老板穿一个大裤衩蹲在地上，我们也蹲在地上跟他聊。”她感慨到，“你如果不去，永远不知道中国这些小企业是什么样子，更不可能帮销售分析问题。”

晚间11点的时候，她所在的东一区各区域的当天销售业绩将会汇总到她和“司令”手中。她刚刚设计了一个“春秋五霸”的活动，把各个区的成绩按照不同的排名做好，发到各区区域经理手中。“一会儿我就能收到大家响应的邮件，气氛非常热烈。”她说。

激励团队只是她的职责之一，她的工作还包括负责东一区销售人员的就地招聘、培训、保持存活率，组织人文活动，保持每周召开一次4名小政委的电话会议，了解杭州外区域销售人员的状态。“东一区所有的业务会我都能参加，所有的数据也都经过我这里。”张菲菲介绍，包括区域内的招聘、提拔、重大市场活动，都需要她和司令共同商量完成。

“但司令和政委的职责略有侧重，司令负责决策在东一区什么时间、用什么方式采取什么策略，政委是要理解这些策略，然后在人力资源组织方面怎么去匹配这个策略，以及团队的士气是不是足够支撑我们攻占这个高地。”邓康明介绍说，“政委没有太多的权力去干涉司令的业务决定，但政委要在这个决策下帮助司令，说我们的组织能力行不行，整个队伍是不是充满了高昂的士气，是不是有心态上的不足。”

张菲菲有一个“特权”——当然也是她的职责所在——是可以绕开“司令”召开新入职人员的圆桌会议，听取他们希望得到的帮助以及意见，并将这些意见整理反馈给“司令”或者上报给上级HR。

张菲菲一个非常重要责任是代表公司，保证公司的基本价值观和各种规章在区域贯彻执行。比如阿里巴巴针对销售人员有“十八天条”，触犯者将予以除名。张菲菲对触犯者有一票否决权，既使B2B管销售的副总裁出面也不能否定她的决定。这项制度的设计来自最高层。邓康明解释说：“这实际上起到了很大的制衡作用，能够使得公司最高层时刻了解一线市场和团队状态。”

卫哲认为，政委体系对于他所负责的处于高速扩张期的B2B业务尤其重要。“政委体系的作用体现在政委和业务非常贴近，对业务非常熟悉，是拿枪打仗的，而不是指挥做政治工作的。”他说，这样有利于了解市场，能够在第一线就地支持招聘数量和培训质量问题。

卫哲透露，阿里巴巴的政委和员工的比例高达1：40，是一般跨国企业HR与员工总数比的2倍多。卫哲认为，这是特定时间和阶段下的比例，“尤其在高速成长的时候，是真正需要实现人力资源和战略先行的阶段”。

据邓康明称，马云正在组织集团的中高层，一起制定一个决定阿里巴巴未来百年走势的《基本法》。这将是对阿里巴巴企业文化和战略框架的一次完整总结。

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